経済情報

　私たち人間にとっても生殖は大切な行為です。したがって大きな夢のひとつとして「結婚」を意識します。しかしそれは他の動物のように、生殖だけを目的としたものではありません。人間の結婚には、「継続的な家族」を形成し、「家族によって子育てをする」という目的があるのです。

　人間にとっての夢の基盤は、この「家族形成」にあるといえます。

　子供が夢に見る「職業」とは、本来、家族を維持するためのリソース（お金）を得る手段にすぎません。しかし子供たちがそれぞれに「職業」を夢見ることは、「家族を形成する」という本質的な夢につながるものとして、とても大切なことなのです。

　成長期の真ん中にある小学生やそれに続く思春期の若者が夢を持つこと。そして、それに向かって努力をすることは、大人になるうえでとても大事なことです。

　この時期に家庭不和や虐待などによって、「夢を持ち努力する環境」を正しく与えられないと、「家族を形成する」という人間にとって本質的な夢を持てなくなってしまうことがあります。人間の脳の成長は25才ごろで終わってしまいますから、いわゆる「ニート」に典型的なように、この年頃になって夢を持たない、持てない人が現れてしまうのです。

　しかし脳科学的には本来、未来記憶（将来の目的や計画、状態などに関する記憶）の能力は、脳の成長が止まって以後も衰えません。ですから“もう、これでいいんだ”と現状に満足してしまうのではなく、「成長したい」という意欲を持ちさえすれば、中年以降も、場合によっては70〜90才になってからでさえ夢を持つことはできるのです。

　では、夢をかなえる方法を少しだけ紹介しましょう。夢がかなったときの喜びを強くイメージしてください。これは、やる気につながり、努力に結びつます。

　自分の夢を何かに書き留めておくとさらによいでしょう。夢を失いかけたり、忘れた時に役立ちます。また、中高齢で夢を持つと平均余命が7年も長くなることがわかっていますから、ぜひ、夢を持つようにしましょう。

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◇ｐＨ調整剤入りでも「保存料不使用」　欧米では用途名必須

　三つの法律で決められている食品表示のルールを一元化しようという議論を、消費者庁が進めている。おかしな表示をいくつか取り上げ、どんな表示が望ましいか、どう改善すればいいかを考える。

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　コンビニエンスストアでおかず入り弁当を買うと、容器に「保存料・合成着色料・甘味料不使用」と書いてある。保存料が使われていないので「早めに食べないと腐ってしまう」と思う消費者も多いだろう。だが実は、保存目的の添加物は使われている。

　表示欄の原材料名を見ると「ｐＨ調整剤」「グリシン」とある。日本食品添加物協会によると、ｐＨ調整剤は食品を弱酸性に保ち、腐敗を抑える目的で使われる添加物だ。クエン酸ナトリウムや酢酸ナトリウムなど、約３０種類が食品衛生法で使用を認められている。アミノ酸の一種のグリシンも日持ちをよくする効果がある。

　弁当を製造・販売する大手コンビニチェーンは、ｐＨ調整剤などを使う理由を「食品の変質を防ぐため」と説明する。つまり、ｐＨ調整剤、グリシンとも食品の腐敗を防ぐ保存料のような働きをするわけだ。

　ところが、食品衛生法ではクエン酸ナトリウムなどを「ｐＨ調整剤」、グリシンなどを「アミノ酸等」と表示していいことになっている。保存目的で使っているのに「保存料不使用」と表示しても違反ではないのだ。

　食品添加物や遺伝子組み換え作物の問題を科学的に発信するＮＰＯ法人「くらしとバイオプラザ２１」の佐々義子常務理事は「保存料不使用と表示しつつ、同じ目的で別の添加物を使っていいなら、消費者に誤解を与えるだけだ」と話す。

　腐敗防止の効果は、保存料として知られるソルビン酸や安息香酸の方が高い。「ｐＨ調整剤やグリシンは一般的に保存料の１０倍前後も多く使われる」（日本食品添加物協会）というから、消費者にとっては「保存料不使用」表示はますます理解しづらくなる。

　食品分野の技術士で、表示や品質管理に詳しい藤田哲さんは「添加物名の前に、使う目的や用途を表示していないことが消費者の誤解を誘っている。用途表示を義務づけるよう、法律改正が必要だ」と指摘する。

　仮に表示欄に「ｐＨ調整剤（酢酸ナトリウム、保存目的）」とか「保存料（グリシン、酢酸ナトリウム）」などと使用目的を表示することを義務づければ、保存料不使用表示は成り立たなくなる。藤田さんは「米国やＥＵ（欧州連合）では添加物と用途名の併記が義務づけられている」と話し、日本もならうべきだと主張している。

　ただ、用途名表示について日本食品添加物協会は「コンビニ弁当のような誤解を招く表示は問題だ」としながらも、「用途名を併記すると文字数が増えて読みにくくなる。企業などのホームページで公開する方法もある」と話す。

　◇「無添加」ルールなし　「消費者受け」狙い、もはや不要

　一方、「無添加」表示もまぎらわしい。

　たとえば、最近売れ行きが好調なノンアルコールビール。キリンビールの「キリンフリー」の缶容器には「無添加」表示がある。無添加の中身について同社は「人工甘味料、合成香料、酸化防止剤の三つが添加されていないという意味」と説明する。ただ酸味料や調味料は使っている。

　他社のノンアルコールビールに「無添加」の表示はない。どこが違うのか。サッポロビールは「人工甘味料も合成香料も使っていないが、酸化防止剤としてビタミンＣを添加している」、アサヒビールは「人工甘味料は使っていないがビタミンＣと香料は使っている」という。

　原材料に大差はないのに表示は違う。業界内にも「消費者受けを狙った表示は誤解を与えやすい」という冷ややかな声がある。

　野菜・果汁ジュースでも「無添加野菜」などと表示されるケースがある。こちらの無添加は香料、砂糖、食塩の三つを使っていないという意味だという。

　同じ飲料なのに、無添加の内容は商品ごとに違う。「無添加」表示を規定するルールがないためだ。

　阿南久・全国消費者団体連絡会事務局長は「消費者が知りたいのはどんな原材料がどう使われているかだ。無添加表示を企業が勝手に使っている。もはや不要ではないか」と話し、消費者庁にルール作りを検討するよう求めている。【小島正美】

　◇三つの法律に「表示」が分散、検討会で新たな法案づくり−−消費者庁

　消費者庁は昨年９月から、消費者団体代表など有識者による「食品表示一元化検討会」（座長、池戸重信・宮城大特任教授）を作って表示の一元化を検討している。

　食品表示のルールを定める法律は三つある。まず「食品衛生法」は添加物やアレルギー物質などを表示させ、衛生上の危害発生を防ぐ目的がある。「日本農林規格」、いわゆるＪＡＳ法は原材料や賞味期限など品質に関する適正な表示を定めている。また「健康増進法」は、栄養成分の表示ルールを定める。今回、表示にかかわる部分を一元化して別の法律にし、分かりやすくすることを目指す。

　これまでに検討会を８回開き、主な論点を五つに分けた。加工食品に原料原産地表示を義務づけるべきかどうか▽インストアの弁当や外食、ネット販売でも表示を義務化すべきか▽過剰摂取で心疾患のリスクを高めるとされる、飽和脂肪酸やトランス脂肪酸などの栄養表示をどこまで義務づけるか――などを議論している。

　６月をメドに最終的な報告書をまとめ、食品表示に関する一元化法案を作って、今年度中の提出をめざす。【大迫麻記子】

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２２日開業を目前に控え、東京スカイツリー（東京都墨田区、６３４メートル）の周辺施設「東京スカイツリータウン」の開業式典が１４日、地上３５０メートルの展望台で開かれた。

　式典には、岡田克也副総理や石原慎太郎東京都知事ら約１００人が出席。重要無形文化財総合指定者で狂言師の野村萬斎さんらによる狂言が披露された後、建設主体の根津嘉澄東武鉄道社長が「観光立国日本の世界的な名所とするのが私たちの夢」などとと抱負を述べた。岡田副総理は「（スカイツリーは）東日本大震災という国難ともいえる災害を乗り越えてできた。国民にとって大きな希望になる」と祝辞を述べた。

　スカイツリー周辺には、大型商業施設「東京ソラマチ」や水族館、オフィスビルなどがあり、スカイツリーの開業日に合わせて営業を始める。すでに東京観光の新名所としてにぎわっており、開業後１年間で同施設全体で３２００万人の来場者が見込まれる。

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新卒採用の選考プロセスの中に、グループディスカッションを取り入れる企業が多くなってきている。その背景には、書面や1対1の面接ではみることができない、学生の思考傾向や主体性、コミュニケーション能力、ストレス耐性、などをより客観的かつ鮮明に観たいということからだろう。

　私も毎年、採用の時期になるとグループディスカッションのアセッサーとして数多くの学生と接する機会を持つ。

　グループディスカッションとひと言でいっても、さまざまなケースがある。創造性を主に観るように設計されたものから、論理的に物事を考えられるかをみる課題設定であったり、厳しい討議を余儀なくされる課題設定など企業によって多種多様である。

　しかし、いろいろなケースがあるとはいってもグループディスカッションというぐらいなので、どのケースも参加者（学生）に討議をさせることが目的で、おおむねどのケースにおいても、最終的にはいくつかの選択肢からグループの中で話し合い、1つの答えを導き出すものが主流であるように思われる。

　グループディスカッションの様子をみていると、さまざまな学生がいる。いくつか例を挙げてみると、グループディスカッションという“討議の場”であるにも関わらず、ほとんど発言をしない学生、良くしゃべるが内容がほとんどない学生、最初のうちは元気だが途中から無口になる学生、周囲への依存度が高く発言のほとんどが周囲の発言への賛同という学生、自分の意見はなく評論家的な発言が多い学生、などどちらかというとマイナス要因が多いものから、口数は多くないものの大局的な視点を持ち討議全体をリードする学生、責任感が強く停滞している討議を活性化させようと努力する学生、自分の意見だけでなく周囲の意見を積極的に引き出し討議を進めようとする学生など、まさにさまざまである。

　そんな多種多様な学生の中で、ここ数年で1つの傾向を感じることがある。それは、彼らの討議の進め方である。先ほど「おおむねどのケースにおいても、最終的にはいくつかの選択肢から1つの答えを導き出すものが主流である」と書いたが、その最終的な答えを導き出す際の討議の進め方がほとんど同じなのである。どのように進められるかというと、「1．求められている要件の抽出と整理」「2．あるべき姿の明確化」「3．その姿に最も適している選択肢はどれかの決定」という流れになる。とても論理的なのである。

　「論理的で良いじゃないか！」と思われるだろうが、私もそれに異論はない。グループディスカッションを受けるにあたって、学生たちはきっといろいろな準備をしてきたのであろうし、それは決して悪いことではなく、むしろ良いことであると思う。現に多くの大学では、就職活動を成功させるための講義が盛んに行われているのも事実なのだ。

論理的でありさえすれば良いのか

　では何が気になるのか？　私がこの討議に少し違和感を覚えるのは、論理的な進め方さえすれば良いのだと思っている学生が多く見受けられることにある。論理的な討議だけを目的としているせいか、学生個々人の「想い」や「感情」がまったく感じとれないのである。

　しかも、論理構築のプロセスにおいても、残念ながら「その論理はおかしい！」とか、「私はその論理展開に納得できない！」という論理そのものの議論をする学生もほとんどいない。何となく論理的であれば良いという雰囲気の中、安易な協調性だけが先行し、みんなが何となく合意しているケースが目立つのである。

　この傾向をちょっと斜めから見ると、感情のぶつかり合いや葛藤を避けるために“論理的な思考”を持ち出して、その論理をクッションとし、誰も傷つくことなく討議を終了させようとしているようにさえ感じてしまう。

　論理的に考える力は社会人として必要であることに間違いはない。人に何かを説明する時や説得する時など、論理的な思考ができないことには話にならないだろう。しかし、論理的でありさえすれば良いのかというと、そうでは決してない。これは新卒学生だけに言えることではないが、「論理」とそこに込められた「想い」のバランスが非常に重要なのだと感じる。そして、実社会においては、どちらが重要かと問われれば、後者なのかもしれない。

　自らを高めるためにさまざまな勉強をして、トレーニングを積む。しかし、努力をすればするほど、本来自然に持っている最も大切なものを失ってしまうことがあるのかもしれない。厳しい就職戦線の中、試行錯誤する学生たちに心よりエールを送りたい。

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中国のアパレル輸出産業は、欧米市場の低迷や国内生産コストの増大といった悪条件が重なり、転換期を迎えている。広東省広州市で開催された第１１１回中国輸出入商品交易会（広州交易会）第３期（５月１〜５日）のアパレル館で、浙江省神鷹集団の何暁侃マネジャーは、国内の人件費高騰について苦境を語る。

　何マネジャーによると、工場労働者の給与は１人月額３０００元（約３万８０００円）。ベトナムやカンボジアでは５００元程度に収まり、製品の出荷価格は３分の１も安くなって、中国のアパレル製品輸出にとって脅威になっているという。しかも、同社では人件費は昨年から２割超上がったが、注文は３割以上減っているというのだ。

　こうした人件費上昇や政府の政策を受け、これまでアパレル生産の拠点となってきた広東省や浙江省では、省外への移転を進める企業も出てきた。

　広東省絲麗国際集団服装の葉玉●総経理助手は「生産の一部を安徽省や江西省など人件費が比較的安い内陸部に移転するのも、企業の発展戦略の１つだ」と話す。

　◆輸送コストに課題

　ただ、「移転で人件費が下がったとしても、内陸では原材料が調達できず、遠隔地から輸送することになり、かえってコストがかかってしまう」と葉総経理助手は頭を抱える。

広州交易会に出展しているアパレル企業の中には、インドやカンボジア、ベトナムなどに工場を移設する企業もあるが、現地での材料調達といった移転条件が整っていないことが障壁となっているという。

　一方、新素材を使ったミドルエンドやハイエンドの製品生産にかじを切っていく必要があると考える企業も少なくない。ただ、こういったモデル転換やレベルアップは、決して簡単ではないようだ。

　◆消費者は限定

　江蘇省蘇州恒潤の責任者、余華氏によると、ハイエンド・アパレル製品は利益率は高いが、消費対象が限定され、発展の余地が少ないという。研究開発やデザインに費用がかさみ、商品価格に影響。市場に受け入れられなければ、元も子もなくなる。中国紡績品輸出入商会の統計によると、昨年の欧州連合（ＥＵ）各国や米国への輸出シェアはそれぞれ１．４％、１％の減少している。

　中国のアパレル企業にとって、厳しい状況が続く中、海外からの注文を切望する姿は、今回の広州交易会の会場でも見て取れた。しかし、来場者数は多いとはいえず、企業の展示ブースでは静まりかえったままのところもある。（中国新聞社）

厳しい状況ですね

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共感する気持ち、これを商いにつなげるマーケティングとは？

Facebook市長としてすっかり有名になった、武雄市の樋渡市長が、自身のブログにて「共感」について語っておられます。

これからはiSopsの時代だ。

昨年の震災で、「絆」そして「共感」という言葉がキーワードになり、今日に至るまで、今まで以上に大切にされてきた感がありますね。

ところが、震災前の2010年に、すでに「絆」「共感」の時代に入りつつあった、という兆しもあります。

2010年、4月には、『キズナのマーケティング』（池田紀行/アスキー新書）がかなり売れ、9月、広告業界で知らない人はいない、さとなおこと佐藤尚之さん（上記樋渡市長のブログにも登場しています）がブログで「AIDMA → AISAS の次は、「SIPS」かな」（←ブログリンク）と。

そして、2011年1月31日に、マーケティングの新理論「SIPS]を電通を通じて発表しています（「新・生活者消費行動モデル概念『SIPS』について」参照）。

並行して、2010年9月、経営コンサルタントでもあり、マーケターでもある阪本啓一さんが、『共感企業』（日本経済新聞社）を発売。

マーケティングに関心の高い人は、「絆」そして「共感」の時代が到来したこと、肌感覚で感じとり、分析を進めていたんですよね、2010年にはすでに。

共感を生むためのマーケティング。

これを簡単に言い表すなら、僕は

“自分と相手との関係性に着目し、「相手の喜び」＞「自分の利益」となることを（意識的に、ないしは無意識的に）計算して行うマーケティング活動”

だと思います。

ここで３つばかり、最近身の回りで起きた事例を紹介します。

１．Z会のＣＭソングを歌ってくれたアーチストがわざわざ三島市までいらっしゃってくれた！

Z会のＣＭソング「db-デシベル-」（←YouTubeリンク）を歌ってくださっている、レイルステレオのメンバー。

彼らがわざわざ、4月、Z会がある静岡県三島市までいらっしゃってくれて、ＣＤショップで生演奏を披露してくださったんです。

ライブ中も、「三島市に会社のある、Z会のＣＭソングで使われている〜」云々のことを何度かおっしゃってくれて、いたく感激。僕もＣＤ買いましたし、周りの人の中には「知人に配るんで10枚買う！」という方もいらっしゃいました。

２．ツイッターでフォローしてくれていた方がZ会のお客さんになった！

僕は所属企業（Z会）名を出して、ツイッター@teranishiに投稿しています。 自分と言う人間をキッカケに、Z会のことを知っていただき、「こんな人間が働いている」という姿勢をお伝えすることで、関係性の形成につながるのであれば、自分一人で（かつタダで）出来るマーケティグ活動ですから。

その効果。最近、こんなことがありました。 とある方のツイッターのつぶやきです。

「娘がZ会をやると。まぁ、自分でやるといったのだから頑張ってやりたまえ。」

続いて。

「Twitterで@teranishiさんを知っているので、こういう人たちが作る教材なら信用してもよかろうと、受験産業は死ねとか堂々と言っている俺でも、「本人がやる気なら、まぁよいか」、という気持ちになれる。ソーシャルメディアってすごいよな。」

企業人を通じて、企業のことを信頼してもらい、態度変容まで起こさせられる。 しかも、その「機会」を、いたるところで作れる。 それが、ソーシャルメディアなんだと思います。

３．嬉しいサプライズは人に話したくなる！

先の4月末、寺子屋百年塾塾長（元リッツ・カールトン日本支社長）高野登さんが武雄市樋渡市長を招いて長野市で行った講演会に、僕は内緒でかけつけました。 お二人をつなぎ、長野市での講演会開催のキッカケとなったのが僕だったので、驚かせようと（笑） 果たしてお２人は、僕の登場に予想通りビックリ！

この出来事、お２人は知人、そして自らのブログなどで語ってくださいます。彼らの発信するWebサイトなどを通じて、Z会に興味を持ってくださる方、多々います。 当日も、講演会後の懇親会で「えっ！樋渡市長のブログで出ていたZ会の方ですか？」と声をかけられ、「息子がZ会やってます！一緒に写真を撮ってください」なんて言われたり（これはさすがに照れくさかったです…）。

いずれも、「共感」を生むマーケティング活動が、購買に影響した事例です。 マーケティングは「仕掛け」と「仕組み」が大切なのですが、この３つの事例にあてはめると…

１では、「わざわざ三島市に来訪し生演奏を披露した」という仕掛けを「ＣＤショップ」という仕組みを利用して行ったことで、客の共感を呼び、購買につながっています。

２は、「企業の“なかのひと”が信頼されるような情報発信＆対話をし続ける」という仕掛けを「ソーシャルメディア」という仕組みを通じて行ったことで、じわじわと信頼感・安心感を与えることができ、購買時の阻害要因を取り除いた例ですね。

３は、「当人が予想しないサプライズ」という仕掛けだけなんですが、お二人とも発信力のとても高い方なので、お二人を通じた（Z会にとっての）マーケティング（クチコミ）活動が自然に、かつ大きく生まれ、信頼感と購買につながる例。

という感じになると思います。

１ではレイルステレオの皆さんが「ＣＤが売れること」、２では僕が「いつか、Z会のお客さんになっていただけること」という「自分の利益」を考えていますよね。 ３も、「相手の驚く顔が見たい」という気持ちはもちろんありますし、「この驚きが、Z会のことを薦めることにつながってくれると嬉しいな」って気持ちがゼロか、といったら嘘になります（笑）。

ただ、それ以上に、相手に与えるもの、相手の喜びがあるだろう、という推測もあるわけで。 この姿勢を持ちながら、「仕組み」「仕掛け」を形作ることが、共感を生むためのマーケティングといえます。

そして、全ての出来事に共通する狙いは

「自分と相手との関係性を深化させること」

ですね。

樋渡市長もこれからはiSopsの時代だ。の中で書かれています。

「僕自身、大震災以降、「共感する」の前に、例えば、「自分」自身が、「何かしたい」「共感したい」という動的な気持ちになっています。そういう動的な気持ちを一言で言えば、僕は、Iだと。Iは、自分のIと入っていく意味でIN。」

自分が、中に入っていく。 このことにより、相手との関係性が深化し、「共感」が生まれます。 「共に感じる」んですから、当たり前ですよね。

逆に言えば、自分が中に入ろうとしないところに、「共感」は生まれないわけです。 “ソーシャルメディアを使って売り上げ増を！”と思われている方に、これまで何人も出会ってきましたが、その多くは手間をかけず、「ソーシャルメディア」を技巧的に用いようとしているだけ… 違うんです。

ソーシャルメディアは、自分が中に入る「手間」をかけたら、しっかり結果を残してくれるメディアだ、ってことなんです。 だから、「共感」を生むマーケティングとは、親和性があるんです。

…何か難しいことをやっていますかね。 事例であげた１〜３、とっても、とっても、単純なことじゃないですかね。

きっと地方の「個人商店」の方だったら、アタリマエにやっていることですよ。 周りの皆さんと「関係性」を作り、商売につなげるってことは。

参考になりますね

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クリップボードの機能を拡張するユーティリティは世の中に多く存在する。以前「クリップボード履歴＆定型文で反復作業をPCに」で紹介した「ペースター」のように、過去にクリップボードに格納したテキストの履歴を取っておき、後から貼り付けられるソフトを使えば、文章の作成が効率的できるようになる。

　もっとも、これが共有PCの場合、少々事情が変わってくる。クリップボードに格納したデータにIDやパスワードなどの個人情報が含まれていて、うっかり他人にバレてしまう危険性は常にある。ログアウトや再起動を小まめにすればよいのだが、忙しさにかまけてついついそのままにしてしまい、クリップボード内にどんなデータが残っているか分からないまま他人にPCを使わせてしまうことは、職場や家庭によってはよくあることだろう。

　こうした場合は、むしろクリップボードのデータは定期的に消去された方が望ましいということになる。今回紹介する「クリップボードガード」はまさにそのような機能を持ったソフトで、指定した秒数でクリップボード内のデータをクリアする機能を持っている。これならPCを貸した相手がコピー＆ペーストをした際に、クリップボード内に残っていたデータをうっかり貼り付けてしまった、ということがなくなる。

　PCは1人に1台以上の時代とはいえ、まだまだ共有PCの出番は多い。普段は個人で使っているPCであっても、出張で事務所を訪れた社員に一時的に貸し与えるケースはあるはずだ。こうした場合に気兼ねなくPCを貸すことができるツールとして、本ソフトは活用できそうだ。

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学生から社会人となった駆け出しのビジネスパーソンは、まず（1）スターター（Starter／社会人）の段階を迎えます。社会人としてのマナーをはじめとするビジネスの基本を身につけ、組織の一員となります。ビジネスパーソンとしての始まりという意味で、「スターター」と名づけました。

スターターとして職場や社会人生活にも慣れてくると、先輩や上司と一緒に少しずつ「仕事」をするようになってくるのが、次の（2）プレイヤー（Player／ひとり立ち）の段階です。何もかも初めての仕事という中で、一つひとつやりきることで、仕事を覚え、力を高めていきます。自分の力で仕事を進めるという意味で、「プレイヤー」と名づけました。

　プレイヤーとして先輩や上司から手取り足取り教えてもらう時期を卒業し、自分の頭で考え、工夫し、行動することで成果を上げていくのが、次の（3）メインプレイヤー（Main Player／一人前）の段階です。目標のレベルや仕事量がグンと高くなるのがこの段階の特徴です。多くの企業では、この（3）の段階が人数的に最も多いボリュームゾーンであり、現場で事業を支え、推進している人たちとも言えます。日常業務はほぼ独力で進めることができ、一人前と認められるという意味で、「メインプレイヤー」と名づけました。

メインプレイヤーとして経験と実力を積んでくると、リーダー的な立場を任され、他のメンバーを動かしながら成果を上げていくのが、次の（4）リーディングプレイヤー（Leading Player／主力）の段階です。職場の中では、より高い個人業績に加え、周囲のメンバーや組織業績を牽引するような動きを期待されます。周囲からは次期マネジャー候補と目されることも多いでしょう。周囲のメンバーと組織業績をも牽引するという意味で、「リーディングプレイヤー」と名づけました。

　通常、一般社員層では、（1）から（4）に向けて1つずつ段階を上っていきます。それぞれの段階を短い期間で駆け上がっていく優秀な人はいても、どこかの段階を飛び越えることはありません。あくまで、一段ずつ上がっていくのです。

ステージの変わり目＝トランジション ――「変わり目」こそが部下育成のチャンス

　ここまでは、段階（ステージ）の考え方に触れましたが、ここからは、この段階の「変わり目」に着目していきます。

　一般社員層の部下は、順調に成長すれば4つの段階を経ます。

　ここで課題になるのは、今いる段階から次の段階への移行がうまくいくかどうかです。

　いつ、どんなタイミングで、どうやって移行し、次の段階の役割を果たせるようになってもらうのか。それは、もちろん部下本人にとっても、そして育成する側のマネジャーにとっても、容易ではありません。

部下はある段階で一定の成果や能力が認められると、マネジャーを含めた周囲の人から、次の段階の役割を担うことが期待されるようになります。「できているかどうか」にかかわらず、「期待される役割によって段階は決まる」という考え方ですから、この時点で部下は次の段階に移行したことになります。実際には、これに合わせて昇格を伴うことも多いでしょう。

　例えば（3）メインプレイヤーから（4）リーディングプレイヤーなど、ある段階から次の段階への移行は、決して簡単なものではないことが分かります。

業務の知識やスキルを身につけるというだけでなく、段階の移行においては、仕事の仕方そのものや、持つべき視界の広さなど、本人の意識や態度、価値観、姿勢といったところまで変化し成長してもらう必要があるからです。これは単に「移行」という程度に留まらず、「転換」と言ったほうが適切かもしれません。

　同じ一般社員であっても、ある時点で大きな転換を求められることを、マネジャーは理解しなければなりません。

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東京都が１８日に発表した首都直下地震（東京湾北部地震）の新たな被害想定では、前回２００６年の試算時より建物の耐震化が進み、倒壊や焼失の被害は減少した。

　しかし、揺れが大きくなるため、耐震化や耐火が遅れている木造住宅密集（木密）地域の被害は倍増することになった。こうした地域が減らないのは、複雑に入り組んだ「私権」の壁があるためだ。

　都が作成した東京湾北部地震による都内の被害分布図。２３区では東部と西部ともに、ＪＲ山手線から環状７号線付近にかけて、倒壊や火災による大きな被害が出ることを示す赤や黄のエリアが広がる。図は「木密」のエリアとほぼ重なる。

　「強制力がないと対策は進まない。１人の反対で９人の命を危険にさらすわけにはいかない」。都都市整備局の幹部は、首都防災で最大の弱点とされる木密対策への決意を口にした。

　都は３０年以上前から建て替えへの助成など木密地域の対策を講じてきたが、耐震化率や燃えにくさを示す不燃化率は「依然として他の地域よりかなり低い」（都都市整備局）。対策が進まないのは、土地・建物の権利関係が複雑なケースが多く、地権者が１人でも「資金がない」「必要性を感じない」と反対すると建て替えられないためだ。

　このため、都は耐震化・不燃化を一気に進めようと、今年度から、耐火住宅への建て替えを強制的に進める制度を導入した。「特区」（目安２０ヘクタール）に指定したエリアで建て替え助成金をアップし、固定資産税を減免する一方、建て替えに同意しない人がいても土地収用法に基づく強制収用を適用する。延焼防止のため道路も広げる。８月中に３地区程度を選び、本格的に動き出す。

　区側には戸惑いもある。荒川区の担当者は「特区の申請を検討している」としつつも「これまで住民合意を尊重してきた。強制的なやり方は難しい」と運用に不安を募らす。とはいえ、木密対策は待ったなし。都の担当者は「住民に嫌われても、必要なことを実施するのが行政の責務と考えるしかない」と話す。

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「ものさし」を使って部下を育てる

　マネジャーの理想は、「部下にとって難しい仕事を任せ、何とか最後までやりきることによって部下自身が成長する」ということでしょう。

　では、どうすればそのような理想の状態を作り出すことができるのでしょうか。

　日々忙しい職場の中で、マネジャーが実際に取り入れることができるのは、部下一人ひとりに対して任せるときのポイント・育てるときのポイントを明らかにしておくことです。例えば、新人や若手に任せる仕事とベテランメンバーに任せる仕事は異なりますし、指導する際の内容や伝え方も変わってきます。

　マネジャーにとっての実践的かつ有効な方法は、「どの部下にはどのような任せ方（育て方）をするのがよいか」という、「ものさし」を持っておくことです。

　部下を見る「ものさし」として「ビジネスパーソンの10のステージ」を紹介します。　

　一人ひとりに合った育て方をすると言っても、何でもかんでも相手（部下）によって育て方を変えていたのでは時間も労力もかかるでしょうし、その育て方が適切かどうかも分かりません。また、例えば叱られながら厳しく育てられたマネジャーは、同じように部下を叱って育てようとしがちです。逆に、比較的自由にのびのびと育てられたマネジャーは、同じように部下に裁量を与えて任せて育てようとします。しかしそれがどんな部下にも通用するとは限りません。

　これから紹介するのは、どんな業種や職種であっても使える共通の「ものさし」です。これを部下育成の道具として活用することができれば、それぞれの部下に合った育て方をスピーディーに見つけ出すことができるでしょう。まずはこの「ものさし」を理解し、あなたの職場で実際に使ってみることから始めましょう。

ビジネスパーソンには、10のステージ（段階）がある

　ではさっそく、「ビジネスパーソンの10のステージ」を見てみましょう。

　あなたの部下である一般社員層のメンバーには、次の4つの段階があると言えます。段階が上がるにつれて、担う役割も広がっていきます。

一般社員層：4つのステージ（段階）

（1）スターター（Starter／社会人）：

ビジネスの基本を身につけ、組織の一員となる段階

（2）プレイヤー（Player／ひとり立ち）：

任された仕事を一つひとつやりきりながら、力を高める段階

（3）メインプレイヤー（Main Player／一人前）：

創意工夫を凝らしながら、自らの目標を達成する段階

（4）リーディングプレイヤー（Leading Player／主力）：

組織業績と周囲のメンバーを牽引する段階

　今日の多くの日本企業では、管理職層（マネジメント層）と言っても、直属の部下を持ち組織の成果を上げる役割を負うマネジャーと、直属の部下は持たずに高い専門性を発揮し成果を上げる役割を負うスペシャリストがいます。あなた自身にも当てはまる「部下を持つ管理職層」には、次の4つの段階があります。

マネジャーとして部下を持つ管理職層：4つのステージ（段階）

（1）マネジャー（Manager／マネジメント）：

個人と集団に働きかけて、組織業績を達成しながら変革を推進していく段階

（2）ダイレクター（Director／変革主導）：

対立や葛藤を乗り越えながら、変革・改革を起こし、組織の持続的成長を実現する段階

（3）ビジネスオフィサー（Business Officer／事業変革）：

戦略的な資源配分を通じて、自ら描いた事業構想を実現する段階

（4）コーポレートオフィサー（Corporate Officer／企業変革）：

社会における自社の存在意義を絶えず問い直し、自社の針路を決める段階

　高い専門性の発揮が期待されている部下を持たない管理職層にも、次の2つの段階があります。

スペシャリストとして部下を持たない管理職層：2つのステージ（段階）

（1）エキスパート（Expert／専門家）：

高い専門性を発揮することを通じて、組織業績と事業変革に貢献する段階

（2）プロフェッショナル（Professional／第一人者）：

卓越した専門性を発揮することを通じて、事業変革に道筋をつける段階

部下は皆同じではない

　忘れてはならないのは、一般社員（いわゆる平社員）は皆同じではないということです。さすがに新入社員とベテラン社員を同じように捉える上司はいないと思いますが、一般社員といってもそれぞれ能力や経験、成長度合いに応じた段階が存在するのです。

　まずは、一般社員にも4つの段階（ステージ）が存在するということを理解し、次に、各段階の特性を知ることです。

このあたりの情報はきちんとおさえておきたいですね

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